La planificación de la producción consiste, básicamente, en establecer el plan de trabajo de una compañía productiva. Como es lógico, y en línea con el mundo globalizado actual y la rapidez con la que se suceden los diferentes acontecimientos, este plan ha de ser lo suficientemente dinámico y flexible para adaptarse a estos cambios sin que se resientan los objetivos productivos y comerciales. Incluso en ocasiones, será pertinente la existencia de holguras que, en un momento dado, puedan hacer frente a una situación sobrevenida. Por supuesto, estas holguras, que formarán parte del proceso de planificación, habrán de estar definidas de antemano y ser precisas, ya que llevarán un coste asociado.
El punto de partida para el diseño de este plan serán los pedidos previstos o ventas esperadas para un determinado periodo. También entrarán en juego otros aspectos, como los recursos disponibles y la capacidad de producción de la empresa. Todos estos elementos habrán de conjugarse de tal forma que se maximicen los beneficios de la organización, al mismo tiempo que se satisfagan los requerimientos de los clientes. En definitiva, se trata de adecuar la producción a la demanda de una forma óptima para los diferentes actores que intervienen en este proceso.
Una vez establecido este plan, se articulan otros aspectos de la producción, como el cronograma del proceso productivo, los pedidos de los materiales necesarios para la manufactura, la programación de su transporte, la gestión de los inventarios hasta el envío de los productos a los clientes, etc.
Supongamos la planificación de periodo único (en este tipo de planificación, sólo se considera un periodo de producción, en contraposición a otros modelos en los que se consideran varios periodos sucesivos) de una factoría. En concreto, suponemos un negocio que se dedica a la producción gráfica integral, y planifica la producción de una temporada que se inicia con el nuevo curso escolar. Su catálogo se compone de 4 productos básicos:
- Libros de texto.
- Folletos publicitarios.
- Revistas.
- Rótulos anunciadores.
Para producir estos artículos, el negocio se articula en 4 secciones diferentes, con tareas muy diferenciadas y no intercambiables entre ellas. Estas secciones son:
- Diseño.
- Impresión.
- Encuadernación.
- Empaquetado.
El negocio ya ha recibido pedidos en firme de sus productos. La tabla de la derecha presenta el volumen de trabajos solicitados:
La producción de cada uno de los productos del catálogo requiere diferentes tiempos de trabajo en cada una de las secciones. Estos requerimientos, medidos en horas, se plasman en la tabla siguiente:
Para la realización de estos trabajos, el negocio se ha estructurado de tal manera que cuenta con 1.000 horas de trabajo de cada una de las secciones.
Desde el punto de vista económico, el beneficio que se obtiene por cada uno de los productos se muestra a continuación. Además, uno de los valores añadidos de la firma, es el compromiso con sus clientes, de tal manera que el propio negocio ha establecido una penalización por el artículo encargado y no entregado en fecha. Los datos económicos son los siguientes:
Con estos datos, y una vez aplicados procedimientos de optimización propios de la Inteligencia Artificial, el modelo por el que se rige la planificación de la producción en periodo único, ya es posible establecer la producción óptima. Concretamente se obtienen los resultados siguientes, en términos de artículos a producir de cada tipo, así como los pedidos que no es posible atender.
Se comprueba que se puede atender la totalidad de la producción de libros, folletos y rótulos. Sin embargo, no es posible atender las peticiones de revistas, quedando 213 ejemplares pendientes. El beneficio que se obtiene con este plan es de 64.610.
El modelo también proporciona información muy relevante en relación con el empleo de las diferentes secciones del negocio. Por ejemplo, la distribución de las 1000 horas disponibles por cada una de las secciones entre empleadas y disponibles para otros trabajos.
La sección de encuadernación es la que limita la producción del negocio, y produce un desequilibrio en relación con la capacidad de trabajo del resto de secciones. Por lo tanto, para conseguir un funcionamiento óptimo del negocio es necesario plantearse reequilibrar las secciones, otorgando un mayor peso a la de encuadernación, y siendo la de empaquetado la que presenta una mayor holgura entre las tareas asignadas y su capacidad de trabajo.
Se trata de un ejemplo simple y didáctico. Los casos reales involucran un nivel mayor de dificultad, pero el modelado y tratamiento son similares. Los resultados que podemos obtener suponen una ayuda a la decisión para los responsables de producción de estas organizaciones.
