Control de proyectos: PERT y CPM

Qué es PERT? Qué es CPM?

PERT (Program Evaluation and Review Techniques – Técnica de Evaluación y Revisión de Programas) y CPM (Critical Path Method – Método del Camino Crítico) son técnicas que pretenden optimizar el desarrollo y ejecución de proyectos complejos, unitarios y no repetitivos, mediante el análisis previo de las tareas que lo integran y las relaciones de precedencia que se establecen entre ellas. Son métodos de planificación y evaluación para ejercer el control del desarrollo de programas. Para los equipos directivos de las organizaciones suponen potentes herramientas para la toma de decisiones, reduciendo la incertidumbre y permitiendo actuar de forma precisa ante desviaciones y retrasos no previstos. Se puede aplicar tanto a proyectos simples y de corto plazo como a complejos y de duraciones más extensas

Historia

Con anterioridad a la aparición de estas técnicas, existían el diagrama de Gantt, sistema de programación ideado por Henry L. Gantt, que consiste en un diagrama de barras horizontales, donde cada barra representa una tarea del proyecto. La longitud de la barra es proporcional a la duración de la tarea que representa. Fue un método innovador en su momento, pero limitado.

La siguiente tabla muestra la descomposición de un proyecto en 9 tareas. De cada tarea se presenta la duración de la misma, así como la relación de precedencia que se establece entre ellas. A continuación se muestra el diagrama de Gantt correspondiente al desarrollo de este proyecto.

Tareas del proyecto

Un estudio básico de este diagrama nos permite establecer una duración del proyecto de 14 de semanas, bajo la suposición, claro está, de que no se producen retrasos en la ejecución de las tareas.

A finales de la década de los 50, en el ámbito de la Marina de los Estados Unidos se plantea un nuevo método para la planificación y control del desarrollo de submarinos atómicos. Este proyecto requería la coordinación de 250 empresas y 9000 subcontratas durante un periodo de 5 años. En Julio de 1958 se publica la nueva metodología denominada PERT. En octubre del mismo año se decide su aplicación al proyecto, consiguiendo un adelanto de 2 años sobre la planificación prevista. El método tuvo en muy poco tiempo una gran difusión, siendo utilizado por la NASA en el proyecto APOLO, que permitió que el hombre alcanzase al Luna.

Con posterioridad, en el seno de la compañía Du Pont, surge un nuevo procedimiento, denominado CPM. El propósito inicial del mismo consistía en controlar el mantenimiento de las plantas químicas de la compañía. Con posterioridad, y con el objetivo de ampliar 300 fabricas, se empleó este procedimiento, en un programa que implicaba más de 30.000 actividades.

Metodología

Si bien PERT y CPM son métodos distintos, presentan muchos aspectos comunes. Una de las principales diferencias entre ambos métodos es que PERT supone que la duración de cada una de las tareas es una variable aleatoria, definida por una distribución de probabilidad. Por su parte, CPM, da por supuesta una compensación entre la duración y el coste. Además, en este caso, la duración de las tareas tiene carácter determinista. A pesar de estas diferencias, en muchas ocasiones, la resolución de problemas se presenta de forma coordinada, ya que se complementan muy bien.

Un ejemplo puede ser muy didáctico para presentar las posibilidades de este tipo de procedimientos. Supongamos que nuestra organización es la responsable del diseño y desarrollo de un software ad-hoc para automatizar la operativa del stock de un comercio. Este software, con el nombre de STAUT permite gestionar el stock de un comercio registrando las entradas a partir de un escáner de código de barras de las mercancías entrantes y la información de la caja en la que se registran las ventas. Uno de los clientes pretende implementar el software. Para ello desea una demostración de la versión beta del software antes de 40 días.

Para llevar a cabo este proyecto, la primera de las actividades a realizar es la definición de las tareas en las que se descompone, estableciendo la prelación entre ellas y su duración. La tabla de tareas y la relación de los eventos asociados a las mismas se muestran a continuación:

1.- Inicio del proyecto STAUT.
2.- Fin del diseño de STAUT.
3.- Fin de la implementación de la versión beta de STAUT.
4.- Fin de las pruebas de la versión beta de STAUT.
5.- Fin de la estimación del coste de la versión final de STAUT.
6.- Fin de la fase de depuración de STAUT.
7.- Fin de la documentación del usuario de SYAUT y formación de usuarios.
8.- Fin del proyecto.

Una vez definidas las tareas y los eventos, que ponen fin a las tareas, se plasman en un grafo, que es el elemento que permite visualizar de forma clara (al menos en proyectos de pequeña dimensión) el desarrollo del proyecto. El grafo asociado al proyecto STAUT es:

Una vez planteado el problema de programación del proyecto, y representado en el grafo anterior, el siguiente paso es el análisis del mismo. Para ello se emplean los procedimientos PERT y CPM. En general son procedimientos fáciles de aplicar, pudiendo encontrar en el mercado software específico para ello. El resultado de este análisis puede presentarse de múltiples formas. En esta entrada seguiremos apoyándonos en la representación en forma de grafo. Concretamente, en este ejemplo, el resultado se muestra de la forma siguiente:

¿Cuál es la interpretación del grafo anterior?

En primer lugar, la duración mínima del proyecto es de 63 días.

Se cumple el requisito de finalización de las pruebas de la versión beta de STAUT (tarea 4). Este hito se cumple en el día 38, cuando el requisito fijaba en 40 días este evento.

El camino crítico está compuesto por un conjunto de tareas del proyecto. Se caracteriza porque si se produce un retraso en alguna de estas tareas, la duración del proyecto también se verá afectada. Estas tareas son, precisamente, las que definen la duración del proyecto. En este caso, las tareas que conforman este camino crítico son las tareas a, b, c, e, h y la tarea i. Por lo tanto, la atención del director del proyecto debería centrarse en estas tareas.

Quedan fuera de este camino crítico las tareas d, con una holgura de 7 días y la tarea f, con una holgura de 12 días. Este concepto de holgura indica que, si no se producen otros cambios en el desarrollo del proyecto, la tarea d podría retrasarse 7 días o la tarea f podría retrasarse 12 días, sin que la duración del proyecto se viese afectada.

En caso de que fuese necesario acortar la duración del proyecto, el esfuerzo debe realizarse en las tareas que componen el camino crítico. Respecto a cuál de ellas debería acelerarse, se deberían tener en cuenta el coste de la aceleración de cada tarea y el efecto global de esta aceleración en el resto del proyecto.

Conclusión

Estamos ante 2 procedimientos de gestión y control de proyectos. Se trata de técnicas relativamente sencillas de implementar, pero que producen resultados altamente satisfactorios. Son una herramienta insustituible en esta labor. Proporcionan un control detallado de las tareas y del proyecto, brindando una gran capacidad de reacción ante desviaciones sobre lo proyectado. Igualmente, reduce la incertidumbre.

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